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Yannick Bézard évoque les ressorts du redressement de PSA Peugeot Citroën

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Le directeur des achats de PSA Peugeot Citroën Yannick Bézard indique qu’en 2015, « les économies réalisées par le groupe sur la production et les achats ont représenté 739 millions d’euros (soit 41 % des 1 808 millions d’amélioration de la marge opérationnelle). Un résultat plus de deux fois supérieur aux économies de 2014 sur ce même périmètre (la contribution de la production et des achats à l’amélioration de la marge avait été de 331 millions en 2014) qui a été déterminant dans le redressement de PSA. Après les pertes colossales de 2012 et 2013, et la perte de 555 millions d’euros [enregistrée] en 2014, PSA a atteint en 2015 un résultat net consolidé de 1,2 milliard d’euros. Plus impressionnant encore : la marge opérationnelle de l’activité automobile a été de 5 % en 2015, soit ‘la cible’ du plan 2019/2023, alors que l’objectif était de 2 % en 2018 ! ».

M. Bézard attribue le redressement spectaculaire de PSA à « la force du collectif ». C’est « le sauvetage de PSA par PSA », indique-t-il. « De l’intérieur, nos collaborateurs n’ont pas l’impression qu’ils faisaient moins d’efforts avant [le plan Back in the Race]. Par contre, les énergies n’étaient certainement pas aussi bien alignées qu’elles l’ont été ensuite. En 2012 et 2013, les pertes abyssales de 5 milliards et 2,3 milliards ont été un électrochoc. Il y a eu une prise de conscience dans l’entreprise que l’histoire pouvait s’arrêter, que malgré tous nos efforts nous étions au bord du précipice. Il y a eu un bien meilleur alignement, un bien meilleur collectif et ça c’est quelque chose qu’il ne faut pas perdre », ajoute-t-il.

Compte tenu de la situation désespérée de PSA, les gains à réaliser devaient être spectaculaires et, dans ce cas, « il faut des ruptures », explique le dirigeant. « On les a osées, on les a faites et jamais au détriment de la performance », se félicite-t-il. Citant le directeur financier de PSA, il explique la mécanique qui a permis de dépasser les objectifs. « Jean-Baptiste de Chatillon disait récemment que, quand on lance un plan aussi ambitieux que Back in the Race, forcément on travaille dans toutes les directions parce que la probabilité que tout ce qu’on engage dans le plan d’action se réalise à 100 % est assez faible. Ce qu’il s’est passé avec Back in the Race est que tout ce que qui a été lancé s’est réalisé et parfois même au-delà. C’est vraiment la force du collectif qui se retrouve dans le résultat », martèle-t-il.

Outre la création de cet esprit d’équipe, Yannick Bézard cite plusieurs changements de pratiques. Il y a, par exemple, une philosophie de « l’achat au juste nécessaire » (smart spending), soit la chasse au surinvestissement. Une démarche de « smart spending », dans une culture où l’investissement est vu comme un signe de bonne santé, qui a beaucoup tranché avec les habitudes. Il y a aussi la nécessité de « repenser l’expression de besoin » pour aller chercher des réductions de coûts de 50 % plutôt qu’une négociation où « quand vous obtenez 10 % vous êtes au bout du bout », explique-t-il. PSA a aussi mis en place une nouvelle approche basée sur le « monozukuri » (mis en œuvre chez Renault depuis 2011), dont le principe vise à optimiser le coût global de production d’un véhicule, même si cela conduit à augmenter les dépenses sur certains maillons de la chaîne de valeur. « Le monozukuri est une remise à plat de toutes les valeurs ajoutées chez nous, chez nos sous-traitants et dans la chaîne logistique », explique M. Bézard.

« Nous avons réussi à aligner tout le monde derrière le même objectif : à quel prix sortent les véhicules des usines », résume Yannick Bézard, qui cite par exemple « des stocks de pièces de 2 à 3 jours dans les usines », qui au final impactent le prix du véhicule et que l’on peut supprimer sans détruire de la valeur. La réussite du plan Back in the Race, c’est donc « cette capacité à faire travailler toutes les directions ensemble sans esprit de silo » avec pour seul objectif : « qu’est ce qui est bon pour le véhicule ». « C’est cette capacité à être tous alignés vers un objectif et pas l’optimisation par chacun de son périmètre qui nous a fait faire un pas de géant », analyse le dirigeant.

La qualité de la relation avec ses fournisseurs a également été un élément déterminant, estime M. Bézard. « Vous ne réussissez pas un retournement comme celui-là en 2 ans si toute la filière n’est pas derrière vous. Nos fournisseurs sont partie prenante du résultat », indique-t-il. (AUTOACTU.COM 18/3/16)

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